Руководитель убедительно прошёл интервью, а через несколько месяцев стало понятно, что работа не складывается. Иногда дело в его решениях. Иногда — в том, что компания ждала другого или не передала обещанные полномочия.
При найме руководителя полезно разбирать и опыт кандидата, и условия, в которых он будет работать у вас. Ниже — семь мест, где ожидания особенно легко расходятся.
1. Искать «сильного директора» без задачи
Под этим описанием собственник может иметь в виду рост, порядок в отделе или возможность перестать заниматься операционной работой. Кандидат услышит своё.
Выберите несколько результатов на первый год. Что должно измениться и какие решения руководитель сможет принимать? Какие деньги и люди доступны? По этим ответам уже можно разбирать подходящий опыт.
Если приоритеты спорят между собой, сначала решите это внутри компании. Поиск человека, который «разберётся во всём», часто откладывает тот же разговор до его выхода.
2. Копировать ушедшего сотрудника
Прошлый руководитель мог совмещать несколько работ, потому что так сложилось. Это не значит, что их стоит автоматически объединять в новой вакансии.
Посмотрите, какие задачи остались, какие исчезли и что изменилось у бизнеса. Возможно, нужен другой опыт, иначе устроенная команда или разделение роли. Полезные качества прошлого сотрудника стоит сохранить, но точную копию человека найти трудно и не всегда нужно.
3. Выбирать за уверенную речь
Руководители умеют выступать. После хорошей самопрезентации легко перестать задавать подробные вопросы.
Разберите конкретное решение: команда не успевала, бюджет не рос — что кандидат предпринял? Кто участвовал, что изменилось и что не получилось? Сохраните примеры, чтобы потом обсуждать работу, а не только впечатление.
Уверенность на интервью должна вести к вопросам, а не завершать оценку. Особенно когда человек легко обещает результат до знакомства с вашей ситуацией.
4. Не выяснить личный вклад
Рост большой компании мог зависеть от продукта, рынка, бюджета и работы нескольких руководителей. Уточните, за что отвечал кандидат, кого выбирал в команду и какие решения принимал сам.
Сравните масштаб с вашей работой. В большой структуре можно опираться на готовые функции. В небольшой компании часть этой поддержки придётся создавать или заменять личной работой.
Попросите пример, когда условия были хуже ожидаемого. Как человек менял план и что сумел сделать доступными силами?
5. Не обсудить работу с собственником
Кто решает вопросы о бюджете и людях? Может ли руководитель менять процесс? Что происходит, когда его мнение расходится с мнением владельца?
Возьмите одну спорную будущую ситуацию и попросите обе стороны описать решение. Несовпадение не обязательно означает отказ, но требует разговора до оффера.
Обсудите и первые месяцы. Если сначала нужно разобраться в цифрах и команде, это должно входить в ожидания. Иначе собственник уже на второй неделе ждёт роста, а руководитель только получает доступ к данным.
6. Собрать формальные рекомендации
Общий вопрос «рекомендуете?» часто даёт общий ответ. С согласия кандидата поговорите с людьми, которые видели нужную часть его работы.
Попросите пример результата, сложного решения и обратной связи команде. Уточните период и условия. Резкую похвалу и резкую критику одинаково полезно разбирать по фактам.
Существенное расхождение обсудите с кандидатом. Чужое мнение остаётся источником информации, а не готовым решением о найме.
7. Закончить работу на принятом оффере
Подготовьте доступы, встречи с командой и первые задачи. Передайте новому руководителю обещанные полномочия и объясните, к кому идти по спорным вопросам.
В первые недели вернитесь к ожиданиям с интервью. Что подтвердилось, что оказалось иначе и какую поддержку компания ещё не обеспечила? Эти разговоры нужны до того, как трудности накопятся.
После адаптации сохраните выводы для следующего поиска. Полезно восстановить, что вы действительно знали при выборе, а что выяснилось позже. Иначе после расставания каждая ошибка задним числом начинает казаться очевидной.