Первый разговор с рекрутером, второй с руководителем, третий ещё с одним руководителем. Потом задание, защита задания и знакомство «на всякий случай». После этого компания удивляется, почему часть кандидатов исчезла.
Для сложной руководящей роли несколько разных встреч могут быть разумны. Но переносить такую схему на любую должность не стоит. Отбор грузчика и руководителя отдела решает разные вопросы и требует разного времени.
Начните с вопросов, а не числа раундов
Выпишите, что нужно узнать для решения. Например: подходит ли график, есть ли обязательный опыт, как человек решает профессиональную задачу, сможет ли работать с будущим руководителем.
Напротив каждого вопроса укажите способ проверки. Условия и часть опыта можно обсудить на одном звонке. Техническую часть — с профильным специалистом. Отдельная встреча нужна тогда, когда она действительно добавляет ответ.
Если для нового этапа есть только объяснение «у нас так принято», посмотрите, какой вопрос он решает. Возможно, содержание давно повторяется с предыдущей встречей.
Когда достаточно короткого отбора
Для работы с понятными обязанностями и небольшим объёмом обучения часть решения можно принять быстрее. Важно объяснить реальные условия, проверить необходимые навыки и дать человеку самому оценить предложение.
Это не отменяет обязательные для работы проверки. Их состав определяют по самой должности. Но они не требуют добавлять одинаковые общие беседы с каждым новым участником.
Скорость здесь достигается подготовкой: условия известны, ответственный выбран, решение не ходит по нескольким кабинетам. Сокращать ясность ради скорости не нужно.
Когда несколько встреч оправданы
Руководителю предстоит управлять людьми, принимать решения с последствиями и договариваться с собственником. Эти части работы удобно разбирать разными способами.
Одна встреча может быть посвящена прошлым результатам, другая — небольшой управленческой ситуации, третья — будущим полномочиям и взаимодействию. Но участникам всё равно нужно разделить вопросы заранее.
Глубина оценки не измеряется количеством одинаковых интервью. Пять разговоров о карьере могут дать меньше ясности, чем один подробный разбор решения и честное обсуждение условий.
Что чаще всего можно объединить
Попросите интервьюеров записать свои основные вопросы. Если списки похожи, распределите темы или проведите одну совместную встречу. Сохраните время для независимых заметок после неё.
Посмотрите на тестовое. Что оно должно показать? Можно ли увидеть это в разборе проекта, короткой задаче или обсуждении кода? Если нужный навык уже проверен, защита ещё одного большого задания может ничего не добавить.
Знакомство с будущими коллегами тоже должно иметь понятную цель. Если это возможность задать вопросы о команде, так и объясните. Не превращайте каждую встречу в новый скрытый раунд с неизвестными критериями отказа.
Уберите ожидание между этапами
Даже короткий маршрут затянется, если участники отвечают раз в неделю. Найдите время интервьюеров до начала поиска и назначьте человека, который соберёт решение.
Кандидату заранее расскажите о шагах и длительности. После встречи сообщите следующий шаг или срок ответа. Если возник новый вопрос, объясните, зачем нужен ещё один разговор.
Как проверить, что схема работает
Посмотрите, на каких этапах люди отказываются и что называют причиной. Отдельно разберите, какие новые сведения давала каждая встреча. Это позволит увидеть повторы и задержки.
После нескольких наймов вернитесь к схеме. Какие проверки помогли понять работу, а какие не использовались при решении? Оставляйте этапы по их пользе для конкретной роли, а не потому, что однажды эту последовательность утвердили для всей компании.