Человек принял предложение. В компании выдохнули: вакансия закрыта. А в первый день выясняется, что доступов нет, руководитель на встречах и никто не знает, какую задачу дать новичку.
План адаптации нужен, чтобы такие вещи решить заранее. Точки на 30, 60 и 90 дней удобно использовать для разговора о работе. Сам план стоит менять под должность и реальный темп освоения задач.
Подготовьтесь до первого дня
Договоритесь, кто встретит человека, покажет рабочее место и поможет с доступами. Отправьте адрес или ссылку для подключения, время начала и короткий план дня.
Предупредите команду, кто приходит и чем займётся. Если понадобится наставник, убедитесь, что у него есть время. «Спросишь у коллег» работает хуже, когда все уверены, что отвечает кто-то другой.
Проверьте технику и права доступа заранее. Ещё стоит подготовить одну небольшую настоящую задачу: без неё знакомство легко растягивается на чтение документов, которые пока не с чем связать.
Первая неделя: помогите понять работу
Объясните продукт, клиентов и основные правила команды. С кем решать вопросы, кто проверяет результат, как сообщать о задержке? Не нужно в один день пересказывать всю историю компании.
Дайте новичку попробовать подготовленную задачу и разберите её вместе. Где было непонятно, каких сведений не хватало, что можно сделать иначе? По такому разговору видно, какую помощь стоит добавить.
Занятость новичка не означает, что он освоился. Человек может весь день изучать материалы и всё ещё не понимать, как выполнить обычное поручение. Смотрите на сделанную работу и вопросы, а не на количество прочитанных регламентов.
Первый месяц: несколько понятных результатов
Выберите задачи, по которым будет видно продвижение. Для продавца — разобраться в продукте, правильно вести обращения и провести первые разговоры с разбором. Для разработчика — выпустить небольшое проверенное изменение. Для руководителя — познакомиться с командой и объяснить, что требует внимания.
Не назначайте одинаковый результат всем должностям. При длинном цикле сделки новая выручка появится позже, чем первые признаки хорошей работы. Если ждёте обучение, объясните, как человек покажет, что разобрался.
На встречах называйте конкретные примеры. Вместо «нужно быть самостоятельнее» обсудите задачу, где он мог принять решение сам, и условия, при которых стоит обратиться за помощью.
Второй месяц: меньше подсказок
Постепенно передавайте больше обычной работы. Уточняйте, какие задачи уже можно не проверять по шагам, а где контроль пока нужен.
Разбирайте трудности сразу. Если человек ошибается в документации, покажите пример, дайте попробовать снова и вернитесь к результату. Если задача оказалась сложнее ожидаемого, пересмотрите объём или добавьте поддержку.
Помощь не должна быть бесконечной и неопределённой. Договоритесь, что меняете сейчас, кто помогает и когда обсуждаете прогресс. Так у обеих сторон будет понятная следующая точка.
Третий месяц: сверить ожидания
Вернитесь к задачам, о которых говорили до выхода. Что человек делает сам? Что пока не получается? Какие обещанные условия компания обеспечила, а какие ещё нет?
Попросите обратную связь у сотрудника и коллег, которые работают с ним напрямую. Примеры важнее общих симпатий. Если в конце периода всплывает проблема, о которой раньше никто не говорил, сначала разберитесь, почему её не обсудили вовремя.
Как вести короткие встречи
В первую неделю удобно ненадолго общаться каждый день. Затем выделите регулярное время, например раз в неделю. Не превращайте встречу в отчёт о каждом часе.
Достаточно обсудить сделанное, затруднение и ближайшую задачу. В конце проверьте, одинаково ли поняли договорённости. Полезные выводы сохраните и для следующего найма: что стоило проверить на интервью, чему легко научить, а о какой особенности работы нужно рассказывать раньше.