У кандидата хорошие продажи, уверенная речь и внушительная выручка в резюме. Это повод поговорить. Но РОПу предстоит ещё нанимать людей, разбирать их работу, давать прогноз и объяснять собственнику, почему план под угрозой.
Поэтому личные сделки и руководство отделом нужно обсуждать отдельно. Особенно если вы выбираете будущего РОПа из сильных продавцов.
Какой отдел он получит
Нужно создать команду с нуля, помочь существующей или расширить работающие продажи? Какие трудности уже известны: мало обращений, слабые менеджеры, нет порядка в CRM, непонятен прогноз?
Покажите будущему руководителю реальную картину. Уточните, за что он отвечает сам, а где нужны решения собственника. Например, сможет ли менять мотивацию, нанимать людей или влиять на скидки.
Если к отделу продаж добавляются цены, ассортимент и вся коммерческая стратегия, обсудите это как отдельную часть роли. Не стоит прятать обязанности коммерческого директора внутри короткого названия «РОП».
Что изменилось благодаря ему
Разберите один период работы. Как выглядел отдел в начале: люди, продукт, обращения, план? Что кандидат решил поменять и почему?
Затем пройдите по действиям. Кого обучал, как разбирал сделки, что изменил во встречах и отчётности? Что увидели после этого? Спросите, не менялись ли одновременно цены, продукт или поток заявок.
Выручка отдела не равна личному управленческому вкладу. Нужна понятная связь между решениями руководителя и тем, что стало иначе. Попросите рассказать и о попытке, которая не сработала: как это заметили и что сделали дальше.
Как он помогает менеджерам
Возьмите пример сотрудника, который не выполнял план. Как РОП разобрал причины? Что предложил изменить? Как проверял прогресс и когда решил, что помощь не даёт результата?
Другой полезный разговор — о сильном продавце. Как руководитель работал с человеком, который приносил деньги, но нарушал договорённости или мешал коллегам? Общие слова о дисциплине мало объясняют. Попросите последовательность действий и результат.
Так станет понятнее и стиль управления: что кандидат обсуждает лично, как часто встречается с командой, какую обратную связь даёт.
Ситуация для финальной встречи
Предложите учебный пример: план не выполнен, входящих обращений достаточно, в CRM много старых сделок, менеджеры просят новых людей. Пусть кандидат выберет, что проверит первым.
Затем добавьте условие: в ближайший месяц нанимать нельзя. Что можно сделать с текущей командой? По ответу видно, умеет ли руководитель действовать в имеющихся условиях.
Не ищите совпадение с вашим единственным планом. Слушайте вопросы, причины выбора и способ проверить эффект. Если кандидат сразу обещает рост, попросите объяснить, на каких данных основан прогноз.
Договоритесь с собственником
Обсудите участие владельца в сделках, право менять оплату и порядок спорных решений. Каких результатов ждёте в первые месяцы? Что понадобится от бизнеса?
При длинном цикле сделки новые управленческие действия не дадут выручку завтра. Раньше можно увидеть качество прогноза, работу с менеджерами и понятные следующие шаги по сделкам. С этих вещей удобно начинать обсуждение после выхода, пока более длинные изменения ещё не успели проявиться.